ONE是继APL之后又一头下金蛋的肥鹅

发布时间:2018-08-07 14:28:41  来源:航运界     专家:徐剑华 访问个人主页

2016年,在二十大班轮公司中发生了五起并购案,以及一起韩进海运破产案。一年之内,世界最大的20家集装箱航运公司中消失7家,这在航运史上不仅是空前的,而且极有可能绝后。2017年仅发生一起并购案,即中远海运收购东方海外。截至目前,中远海运收购东方海外交易已经扫除一切障碍。但此后行业未发生一宗大的并购案。
 
行业有进一步整合的空间
 
据7月22日Alphaliner的排名,以船队运力规模计,中远海运已取代达飞轮船而成为世界第三大承运商(表1)。
 
 
若采用HHI指数来衡量,行业仍处于高度竞争状态。
 
赫芬达尔-赫希曼指数(Herfindahl-Hirschman Index,简称HHI)被广泛认为是衡量市场集中度的指标,其计算方式是将各公司市场份额(去掉百分号)平方后求和,最终指数范围在0至10,000之间。HHI数值越高,表示竞争程度越低。HHI指数小于1,500 为竞争型市场;1,500至2,500为适度集中型市场;大于2,500 为高度集中型市场。
 
笔者根据2018年7月22日的Alphaliner数据,把中远海运和东方海外合在一起计算,得到当前的班轮行业HHI指数值约为1030。
 
各细分航区航线的HHI值如下。亚洲-美国西海岸航线为826,亚洲-美国东海岸为943,属竞争型市场。亚洲-北欧航线为1589,亚洲-地中海航线为1477,分别处于适度集中型市场的门槛两侧。北欧-美国航线为1179,属竞争型市场。地中海-美国航线为2114,属适度集中型市场。
 
对于集装箱航运业来说,要摆脱运力过剩、恶性竞争和低运价的困境,必须进一步整合,减少承运商巨头的数目。
 
ONE有被出售的充分必要条件
 
据SeaIntelligence咨询公司首席执行官拉尔斯·延森预期,在未来两年内,全球最大的7家承运商中,有两家将合并。那么,预测一下哪些公司会收购或被收购将是很有趣的。
 
笔者假设四家最大的承运商(即马士基航运、地中海航运、中远海运和达飞轮船)之间的整合与兼并为极小概率事件。据笔者估计,孤悬“海外”(新加坡)的日本ONE公司很可能被当做一枚“弃子”而被出售。
 
日本需要有一支强大的散货商船队来保障其石油等大宗战略物资的供应,但不一定需要一支庞大的集装箱船队。在过去20多年里,美国、加拿大、荷兰、英国、新加坡先后卖掉了强大的集装箱班轮公司,退出了全球性竞争的市场。当今,发达国家中只有法国、德国、瑞士和丹麦四个国家各有一家从事国际集装箱航运的全球承运商公司。也许,日本也将步大多数发达国家的后尘,放弃本国籍的集装箱船队。笔者认为,ONE公司首席执行官杰瑞米·尼克松目前的使命可能就是“把猪养肥了卖个好价钱”。
 
在过去的20年里,日本企业在日本以外的业务越来越多。在集装箱航运业务中,很多服务航线都不挂靠日本港口了。日本客户也转移了大量的采购和生产,他们的消费市场也转移到了海外。从历史上看,随着日本企业追随客户进入这些行业,它们在建立全球组织的过程中共同成长,并引领它们走向全球。
 
尼克松在并购事务方面比大多数人有更多的经验。他经历过铁行集装箱公司(P&O Containers)和渣华公司(Nedlloyd Lines)的并购,这一并购的教训是,有两个总部和两位首席执行官这样的50:50的股权结构是不成功的。
 
随后,他又经历了铁行渣华被马士基收购之后遇到的整合难题,其中部分原因是因为铁行和渣华的IT系统支持不足。尼克松亲眼看到了在整合过程中出现的问题。整合被广泛接受,但进展并不顺利。当收购完成后,他在哥本哈根的马士基航运公司工作了一小段时间,然后再回到伦敦进入日本邮船担任欧洲地区的总经理。
 
作为一名英国公民,尼克松自2010年以来一直常驻新加坡,并于2012年被提升为日本邮船的全球集装箱航运业务主管。一年后,他加入了日本邮船的管理委员会,被任命为该公司负责人,负责全球业务。同样重要的是,他是整个行业中的一个著名人物。他良好的人际关系在一个依然很大程度上依靠人脉的私营企业中是很重要的。
 
在所有将该行业压缩成少数几个全球承运人的整合案例中,将三家日本公司合并成一家航运公司的任务可能是最艰难的。
 
将ONE公司的总部设在新加坡而不是设在东京的决定,是朝着“去日本化”的方向迈出的又一步,但同时也不会忽视三大日本公司带给ONE公司在良好的客户服务和牢固的客户关系方面的声誉。
 
挑选尼克松管理新公司几乎得到了三家大股东的一致认可,一个非日本人更有可能成功地将各个独立的派系团结到一起。
 
尼克松更大的优势是拥有在欧洲集装箱航运巨头铁行、渣华、铁行渣华和马士基航运公司工作的相关经验,深谙欧洲国际化公司的企业架构、运作流程和企业文化。近10年在日本邮船的工作经历,使他了解一家日本公司的运作。在未来新一轮的行业整合中,ONE公司将更适合马士基、达飞或赫伯罗特的“口味”。
 
要成为全球化企业需要由合并所带来的规模,但在运力方面,ONE公司仍将不及两大行业巨头马士基和地中海航运的一半。然而尼克松先生表示,他对此并不担心。
 
7月中旬,在ONE公司成立100天之后,尼克松接受劳氏日报记者采访时说,公司业务已步入正轨,服务于趋于稳定,订舱系统开放正常,文档处理准确。他一再提到公司的长期财务政策是“谨慎稳健”,新船订单也充分体现了这一政策。比如,在最大的七家公司中,ONE的新船订单运力仅11万TEU,排名倒数第二;在役和在建的18000TEU+船数量,与赫伯罗特并列末位(6艘)。
 
然而,一个大问题是,在这之后,ONE公司将要能够真正地与行业巨头同场竞技,他们中的大多数都是家族控制的,因此能够在这么一个对应变能力和反应速度的要求很高的行业迅速地做出决定。
 
笔者认为,在接下来的一两年里,尼克松的首要任务是把ONE公司打造成为市场上一家重要的营运商,并取得良好的财务业绩。一旦日本老板决定出售,也可以卖个好价钱。也许,ONE公司将成为继美国总统轮船(APL)之后,在新加坡喂肥的又一只待售的会下金蛋的鹅。
 
欧洲集运三巨头都有可能下手
 
至于收购方,从动机和可行性两个方面来看,达飞、赫伯罗特和马士基都有可能。从达飞和赫伯罗特的隔空喊话可以看出,这两家公司都有收购一家公司的意向。达飞的世界第三大宝座已被中远海运取代,如果收购ONE公司,就能超过马士基而成为业界霸主。而且,旗下美国总统轮船的总部就在新加坡,方便与ONE公司的整合、协调。
 
赫伯罗特常用的整合模式是合资。ONE公司一旦入驻,日本三大财团合占新赫伯罗特将近50%股份,有望超越中远海运而成为世界第三大班轮公司。而且,基于近几年来汉堡国际航运中心地位一再下挫,德国民众迫切希望提振信心,百年老店赫伯罗特需要重铸辉煌。
 
 
马士基需要巩固其行业霸主的地位,而且需要补足在亚洲市场的短板。尼克松曾经在马士基任职,ONE公司的组织架构、运作模式和企业文化很可能与马士基有很多相通的地方,并购整合过程可能会比较顺利。但是,最大的麻烦是并购后的新公司市场份额高达25%,反垄断审查时可能需要裁撤一些区域性业务。
 
注:
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