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美森轮船:差异化创造价值

发布时间:10月26日 08时  来源:航运界
 
现在一切美好的事物,无一不是创新的结果
-----(英)穆勒
 
提到美森轮船,我们可能首先想到的是船快、运价高、服装货比较多等等的标签。
却不知美森轮船除了船期快准稳的特色外,还有着极力为客户打造最贴心航运服务的公司文化。
 
深圳TPM大会之行,关于对当今航运市场现状的思考
美森轮船副总裁(亚洲业务)高强告诉航运界网说:
第一点就是航运业现在还很危险。其实不光是危机没有解除,应该说是更危险了。
一方面反映在世界前二十大班轮船公司已经有几家消失了。而且未来还可能会有新的船公司消失。破产也好,并购也好,或者是其它方式关门也好。即使其它的一些可以生存下来的船公司,大家也会很不乐观。不光是今年下半年,未来相当长一段时间都不乐观。这种不乐观并不仅仅是因为市场不好,甚至并不是因为运力过剩,而可能是像麦肯锡的咨询顾问所说的:似乎就像有一种如制度设计的怪圈一样,船公司的运力过剩,为了多装一些货就要降价,降价以后收入减少,收入减少使得公司的经营情况恶化,就要想方设法降低成本,这样服务就更差了,造成客户满意度下降,你为了揽货又要降价,所以形成一个恶性循环。业界对解决这个问题有办法吗?现在还看不出来。
 
第二方面感觉不是很乐观的是,每次行业大会都给出一些解决方案,提出一些新的倡议,大家都觉得很合理,有道理。但在会后还是一切照常,并没有看到这些倡议在航运业内得到什么实施。这是年复一年、日复一日,航运业的同仁们的感受,这是比较可怕的一件事。
 
第二点,我觉得这次TPM大会也有比较欣喜的一件事,就是作为大会的主旨发言,中远海运集团总经理万敏总讲的:“要重新回归价值”。就是船公司还是要以为客户提供价值为目标。通过为客户提供有价值的服务,客户认可你的价值,并在市场运价上有所反映,船公司的价值才能得到体现。在这样一个良性的循环中才可能长久的经营下去,而不是像刚才说的恶性循环。万敏总的呼吁不是一个简单的倡议或解决方案,它代表了航运人在经历了多年的摸索和挫折后,对国际航运业未来道路走向的选择和行动。
 
美森轮船副总裁(亚洲业务)高强认为,长时间的同质化经营导致了恶性竞争,一味的降运价,比谁的价格更低的结果是市场运价越来越低。市场运价越来越低的结果是大家最后就要降低成本,直至最后演变成服务越来越差。航运业有点像淘宝。你看淘宝上竞争最惨烈的,降价最快的都是那些同质化的产品。航运业其实现在也是这样,大家都在做同样一件事,加大船,降低成本,然后降价。所以我觉得在这种情况下,万总讲的回归价值就变得格外有意义。
 
航运界:未来船公司应该最终走差异化服务,就是做更加垂直细分的承运人。我不知道美森轮船是怎样理解的,因为美森轮船一直在做这件事。
高强:我们一直走在创造客户价值这条路上。美森轮船从十一年前进入中国第一天就走了一条差异化的道路。我记得很清楚,大家当时都是围绕着一个问题,“你们船这么小,就一条航线,怎么跟别人竞争?”其实这个问题,也是这么多年来航运业一直固有的基本假设:只有大才能强,船越大越好,航线开得越多越好。
 
这些年你看船舶越造越大,船公司之间也多有合并,其实都是在做大。通过做大,市场占有率高了,就好像变强了,其实很多时候这是不对的。很简单的一个道理,同样质量的一个东西,你把它的体积变大了,实际上它密度减少了。还有个误区,认为航运业是搞网络的,网络要大、要广,你才有规模。其实这只是规模经济很小的一方面。航运业像任何一个网络为基础的行业,如通信,交通一样,它的网络规模经济更多的是讲密度。移动通信的基站可以是全国范围的,但如果没有覆盖密度,就会有很多盲点,信号弱,甚至没有信号。航运业的航线密度取决于货源密度,同时在服务上要有质量,在资源上要有强度。我觉得这三个要素才能构成网络规模经济的全部,至少是主要的部分。否则的话就会形成大而弱,广而弱。
 
很简单的一个例子,如果原来一家公司做这航线,比如说这条航线的货量一年是10万TEU。现在分开来给两家来做,哪一种会吃的更饱,效益更好呢?你不是做强了,而是做弱了。同样的道理,人员也是一样,如果同样这么多货,人员增加了,成本也会相应增加,船公司并没有变强。
 
更典型的一个例子,美线的集装箱拖板。在美国,以前的集装箱拖板是船公司提供。现在船公司为了降低成本不提供了。就相当于你在网络上,你的服务给客户提供的资源强度降低了,本来提供的一个东西你不提供。其实你不是做大做强,你是做弱。
 
再回到美森的例子,我们自己虽然小,但强也是强在这里。从货源、货量上来讲,美森轮船就是一条简单的中国到美国的跨太平洋航线。几乎其它所有的船公司最好的情况是东行满载,西行基本上是近半空箱,而且货载主要是一些低值货,运价非常非常的低。而美森的船同样跑这么一圈,我们有三段主力货源。我们有西行的美西到夏威夷和美西到关岛再加上东行的从中国到美西。同样大家跑30天左右的周期,别人即使是在满载的情况下,也就是东行的1.5倍的货量,我们是3倍。因为美国的国内运价比较高。如果从收入来讲就不止3倍了,也许是5倍或者6倍或更高的。同样跑这一圈,你装的货不光是把它装满了,而且是分段给它装,好几段都是满载,这肯定是收入最好的。但是别人都没法做到,我们美森轮船做到了。  
 
美森轮船成功的秘诀,连他们也觉着不可思议的第三选择。
高强认为美森轮船的运价不是自己定的,而是市场定的。2006年2月份开航的时候,美森轮船的运价是集装箱大柜上海到长滩1800美金,当时在市场上是中间偏下。而从1800美金到今天的价钱(远高于这个价格)完全是市场决定的,是看不见的那只手推着这个价格走到现在。
 
航运界:这个价钱高出同行水平,有没有具体的一个标志性的事件或者是并行于哪一个时间段?
高强:从根本上讲,这是供需决定的。我们回过头来看时,确实有几个时间点,,对整个美森轮船的品牌、服务、客户的认可度来讲是具有得参考价值的。
 
第一个标志是在早期2006年至2007年,原本做的不错的某些船公司调整了美西航线,有些高端货如服装货就流向了美森。还有在2009年、2010年经济危机的时候,有很多空运的服装货为了降低成本改走海运。这是因为美国经济也不好,很多收货人要取消订单。而中国的发货人担心美国的收货人以各种借口包括你交货晚了,从而取消订单。它宁愿走一家快船,这样美国收货人在合理的契约精神内就没有取消订单理由,因为我做到了按时到货。这是两个比较早期的有标志性的事件。前年年底(2014年12月)到去年五月美西的码头工人大罢工,这件事美森受的影响不大。当时市场上只有美森轮船一家的船舶可以正常的在美国靠岸卸货。而关于美森轮船受大罢工影响较小的最大原因则是美森轮船在美国的码头都是自有码头,不像其它船公司用的是公用码头。据航运界网所知,这个码头主要是服务于美森轮船在美国的内贸运输,更多是服务美西去夏威夷、关岛的美国内贸运输的一个码头。
 
所以有时候因为小,而少了很多烦恼。但因为强,却成了第三种运输选择。当你配得上高运价的时候,说明你的服务值这个价。
高强认为,单看价格本身并没有意义,要看价值。其实海运可以和空运相比较,空运也可以跟陆运比,都是可以比较的。如果你只拿价格或者服务孤立的比较,就没有太多的意义。但如果将价格和服务放在一起比,这就是价值的概念,大家等于是有一个可比较、参考的共同指标了。就美森轮船的航线对客户而言,目前还没有特别明显的替代产品。基本上很多服装高端客户的想法是海运、空运还是美森,美森是客户的第三种选择。
 
“当然,你说所有的客户都需要第三种选择吗?肯定不是。所以回到我们一开始的话题,不是说大船、大运力、低运价就是一概不对,可能对某些船公司非常有道理。或者说在这些船公司某些航线上,确实有这样的客户有这种需求,就是客户不需要太多服务,而是需要低价格、低成本的运输方式。”
 
   
好的东西,自会有人追求, 一个属于美森轮船客户的秘密武器,
航运界:关于服装的供应链问题是怎么一回事呢?
高强:这首先要基于你有快准稳的一个船期表,因为美森的服务又快又准,它可以让中国的工厂生产的慢一点。因为工厂要生产的快,可能就要三班倒,要加班,甚至上夜班,就要多付工钱。你可以生产慢一两天、甚至三四天,这样可以在生产上节约很多成本,因为客户知道上美森的船又快又准。
 
同样因为美森又快又准,美国客户可以事先把他下一程的卡车或者飞机定下来。如果一家船公司船期飘忽不定,不知道什么时候能到,到了以后都不知道什么时候货能卸下来,待把货卸下来再临时找卡车或是飞机的话,成本肯定要高很多。就跟我们平常旅游买机票,你提前买肯定便宜。这其实就是帮客户打理时间,帮客户控制成本。不仅在服务上让人感觉很舒服,而且实实在在的带来了金钱上的节约。另外,因为我们准、我们快,货物到美国以后,客户不再产生罚金了,因为迟交货是有高额罚金的。
 
所以当客户完全熟知了美森轮船准点、靠谱的信息之后,他就会有自己新的想法,这就不是一两百块运费的问题了。比如一批货以前走空运到美国内陆点,我现在能不能先用美森海运一段到洛杉矶,再用卡车或空运的方式到最终目的地。这个时候,海运+空运或陆运的套路玩法,节约就不是一两百美金的事了,可能是几千甚至几万美金的节省。所以这样他对美森的需求就又上升到了一个新阶段。需求增加,我们的船肯定就爆舱了,舱位供不应求,市场规律看不见的手就可能会体现在运价的重新调整。
 
经济学上最简单的供需决定价格这件事在美森身上得到了完美的体现:服务创造价值,价值产生更多需求,需求提升价格。这种船货双方的良性互动,激励船公司进一步提升服务。
 
附: 美森轮船CLX航线2016年第三季度LA准时交货率统计
 
航运界:现在到了第四季度,尤其是中美贸易,圣诞季肯定是爆舱舱,有没有VIP服务?
高强:美森的VIP很简单,就是一直跟我们合作,一直在我们船上走货,稳定的客户,就是我们最大的VIP。当然美森也是一家盈利性公司,你付的运价高,肯定美森乐见其成。但其实在跟美森轮船做成生意,成为美森的客户以后,我们更希望照顾到的VIP客户,是那些长期稳定跟美森合作的客人。因为船舶运输本身有固定周期的特点,它每周运力就这么大,就这么多舱位。如果你货源不稳定,货量不稳定,上上下下、起起伏伏,其实对船公司杀伤力很大。所以我们希望的最好客户是稳定的客户。
 
航运界:美森轮船可以做到其它船公司做不到的事,有没有具体的这种案例或者事件?
高强:讲一个最近的,我们的船在上海是每周星期三开船,一般我们截止订舱是前一周的星期五,AMS是当周的星期一。我们有个客户,一开始并没有订舱,因为货没有备齐,但是周末突然觉得可以备齐货了,他周末找我们说要订舱。实际上按照正常的程序已经晚了,订舱已经结束了。我们上海的同事周末就专门赶到公司接受他的订单,他的AMS在星期一晚上也没有来得及发,晚到周二早晨提交。我们也专门为他补发了AMS,美国海关的那边也做了沟通调整,最终保证星期三货能正常上船。这种例外处理,对一个比较大规模的标准化的产品就很难做到了。只有一个非常个性化的,具体细致到每一票货,每一个柜子的服务才能做到。
   
航运界:这种服务之于其它船公司就做不了吗?
高强:理论上都做得到,但实际上是很困难的。正常情况下,系统它都有个锁定,这么多条航线,这么多客户,几万个箱子,这点实际上是很有难度。在美国,其它船公司目前都不提供拖板,都是第三方有偿的提供。美森还是免费的,延续过去的模式。就是卡车司机来美森的码头上提柜,集装箱连拖板可以一起给他。其它船公司卡车司机要去提柜,就要找另外一个地方,先去第三方堆场找拖板。那个地方不光收费,可能还要等很长时间。这个对于司机来讲是一个很大的成本。因为美国卡车司机很多都是独立的,他就是靠每天做这种集装箱拖运来为生的。像做出租车司机一样,一天做十个小时,他如果能接十个单子,一天就能挣很多钱。如果一直在排队,去提空箱在排队,然后在送箱又排队,一开始要提一个拖板,最后再还一个拖板,接的柜子还不是一家船舶公司的,他一天就做不了几个。
 
不是每一种成功都可以复制
航运界:关于美森轮船的独立性的问题,可以进行一些介绍与解读吗?
高强:美森的独立性一般是指的我们不共舱、没有加入联盟,这是大家一般认为的独立性。其实并不是说美森有这种所谓的偏好或者怎么样,只是因为我们经营的好,我们的船大多数是满舱。因为现在所谓的共舱也好,联盟也好,就是因为船公司的舱位装不满。一家船公司装不满,吃不饱,所以要跟大家共享,共摊成本,共享货源,实际上是这个目的。如果我们的船大部分情况下都是满载的,就没有必要参与共舱了。另外,我们独立运营,我们的船舶调动就是一个指挥中心说了算。我们在国内停靠的各个码头都觉得这点很好,尤其体现在码头在跟我们船舶联系的时候。因为船是靠天吃饭,有很多不确定因素,很多需要及时决策反应的东西。码头对美森的船只需要跟美森一家联系就行,不用说美森的船还要跟另外几家出来协调。而且我们的船舶都是自有船,船员都是美森美国员工,沟通起来非常简单。我们的客户也感觉很方便,上美森的船,用美森的箱子,卸在美森的码头,用美森的托板,这些都是确定的,而不是下了单之后就什么都不清楚了。就像前两天韩进海运事件,别家船公司的客户就会问:“我没走韩进的船啊,怎么韩进破产会对我有影响呢?”这就是因为共舱了嘛。2017年4月后航运市场将形成新的三大联盟,那时收货人在提货的时候就可能会更加复杂。在深圳TPM开会有人讲,以后你上了联盟的船,到美国后靠在七个码头都有可能。这周是码头一,下周是码头二,然后再码头三。去七个码头,每个码头的操作都是不一样的规定。对于美国的收货人,对于卡车公司都是挺大的一个挑战。这还是一个正常情况下,如果再出现类似像韩进海运这样比较特殊的极端情况,码头拥堵了,或者其它情况出现了靠不了,问题就更严重了。
 
 
航运界:您觉得这个独立性,包括之前提到的这些具有可复制性吗?您觉得其它的船公司可不可以也打造成一个自己的美森?比如中国版的美森,美国版的美森?
高强:我觉得美森这航线复制的可能性非常之低。夏威夷、关岛航线是美国国内航线,其它外国船不能在那儿接货。所以从这个意义上讲,复制可能性非常非常低。但是可以复制的是像中远海运万敏总也讲到的,回归价值。这是大家都可以做到的而且是船公司一定要做。客户千差万别,就像刚才讲的美森轮船的历程,其实客户有时候自己需要什么并不明确。在你给他一个具体产品呈现出来之前,他也不是非常非常清晰的。需要我们船公司有比较敏锐的眼光独到的见解,看到客户未来的需求以及痛点,也就是现在被压抑的需求,把客户需要的服务做出来。   
 
航运界:前面说到强大的财务能力,能做一个更加详细的阐述吗?
高强:强大的财务能力有两个方面,一个是美森作为一家美国纽交所的上市公司,经营了有一百多年历史,一直很稳健。我们经营的几条航线以及市场都是很稳定的市场。比如美西到夏威夷、到关岛、到阿拉斯加。夏威夷我们约占2/3的市场,关岛将近100%,阿拉斯加50%。这些是美国国内的航线市场,都非常稳定,所以财务状况现金流也是非常非常稳定的,这是我们强大的财务能力的一个方面。
 
第二个方面就是我们的中国航线,我们从中国到美国是我们的回程货,或者叫搂草打兔子,捎带的。基本上我们的主力头程货是从美西到夏威夷,美西到关岛,这是我们主力的货源。这段相对于其它船舶公司是他们的回程货。从美西到亚洲来,一般的运价是几百美金,美森轮船这个航线要比它高很多很多。这一段每周都有这么一个过程,从美西到中国的时候,已经盈利很好了。我们从中国再回美国,虽然作为一个回程货,但是我们的运价比其它船公司东行主力航线还高。所以这条航线的财务状况非常非常好。因为好,所以是一种良性循环,所以我们可以在长滩提供免费的拖板,我们可以不减速,我们一旦遇到天气情况还可以加速。虽然燃油成本会高很多,但是美森可以做到这一点,为了对客户船期的承诺。其实这是良性循环还是恶性循环的问题。因为有很好的财务表现,我们整体上财务表现盈利好,我们才能在市场低迷的时候,即使在油价很贵的情况下,别人都减速的情况下,我们可以东行不减速,这是因为我们西行财务表现收入水平非常高。
 
航运界:极端天气加速?一般航运公司可没这气质!
高强:因为燃油的消耗曲线和船速指数是正相关的的,不是线性的。我觉得这一点对我们这条航线非常重要。所有的船公司都可以开一条精品航线,像美森轮船一样。过去十年也见过几家船公司有这种热情,这种想法,付诸于行动。而且我们也听到,他们跟客户和码头宣传时,说要开这条航线,就像美森一样。我觉得这是个好事情,有同行跟美森一起认识到做精品航线,为客户创造价值,我们欢迎这样的同行者。
 
但是问题是当你一直做下去的时候,特别是在市场不好,低迷的时候,或者是在油价很高的时候,还会不会这么加速?是不是又会去减速?在你达到美森的运价水平之前,你享受那种成功的福利之前,你能不能坚持下来。美森轮船今年是第十一年了,即使在2009年世界经济危机的时候,包括今年前几个月,市场运价屡创新低的时候,我们都一直是盈利的。
 
航运界: VGM出来之后,美森轮船是怎么做的?美国那边又是如何看待VGM的呢?
高强:VGM这件事大家都很重视,包括各家船公司、政府方方面面都很重视。现在市场上基本情况是大家都在做。但是问题是VGM数据的质量有多高?这个是大家下一阶段需要重点关注的。美森轮船在VGM上做的比较精细。比如每周我们客户给我们的VGM,收到以后我们都会进行核对。通过从其它渠道得到的重量数据进行对比。如果发现有超过一吨或者5%误差的话,我们就会去跟客户核实。因为很多时候客户虽然也很支持,希望把这件事情做好。但是毕竟是个新鲜事物,还是会有客户不理解,什么是货重,什么是箱重,或者是充填物的重量。在这个过程当中,跟客户通过反复的核实、沟通,实际就是一个教育的过程。教育客户也是教育我们自己的员工。原来你在码头称的重,或者你在自己的厂里称的重,或者你进码头时候的重量可能都不一样。以前可能就过去了,那以后就是较真的。这是一件大好事。但是这是一个过程,希望船公司、客户、码头方方面面一起来做好这个事情。

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