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揭开马士基旗下亚洲专业户MCC的面纱

发布时间:2014-01-20 08:46:19  来源:航运界     专家:徐剑华 访问个人主页
 
 
徐剑华 姚凡凡
 
盲目增加运力,导致运价下跌
众所周知,AP穆勒-马士基集团旗下有两家专门从事区域内与支线业务的子公司——负责亚洲区域内运输的MCC运输公司(MCC Transport),以及负责欧洲和地中海区域内运输的Seago。它们也是支撑马士基航运公司“天天马士基”项目的“左膀”和“右臂”。

人们通常认为亚洲区域内的贸易是一个增长领域。但是,不需要太深入研究就能发现市场并不像很多人想象中的那样增长。虽然2013年亚洲区域内货运量增长幅度大约为3%~4%,但承运商有些盲目地提高部分航线的运力,导致了运价的下跌。

由于干线航班上的运力过剩,一些大吨位船只,特别是巴拿马型船只向亚洲区域内航线倾泻,更加剧了这种情况。

据MCC运输公司估计, 2012年亚洲区域内的船队总体运力增长了近10%,比整个集装箱航运市场的运力增长率高出6个百分点。

运力过剩的局面显然使MCC运输公司的首席执行官蒂姆·威克曼感到不满,他说:“我认为,如果你想要在亚洲区域内主要贸易航线经营,你就应该考虑运力供应与需求之间的平衡关系。例如在亚欧航线,当需求下降时,承运商会开始封存一些船只。但这种调节机制在亚洲区域内并不存在。”

这种现象在某些市场中可以体现出来,例如越南2012年的出口量增长了20%以上,因此许多承运商都开辟了越南市场。虽然2013年的出口量仍持续增长,但其增幅已远低于上一年,像木薯和大米这样的许多商品的出口量甚至已经大幅下降。但承运商仍按照2012年的标准大幅提高运力,从而产生了严重的运力过剩局面,导致运价降低。一些承运商试图扩大其市场份额的举动使这种情况更加恶化。

威克曼说:“我们不是唯一一家由于成本原因而撤销航线的公司。如今亚洲区域内的航运公司分成了两类:一半公司在维护价格底线,另一半则不计成本继续扩张。我们自2012年初开始就已经将工作重心从扩大市场份额转移到了维持利润上。所以,自2012年第一季度至今,我们的市场份额和运力配置数量基本上没有变化。我们公司的船只数量基本没有增加。亚洲区域内很多航线的运价下降,在维持利润的同时想要扩大市场份额是很困难的。”

大船倾泻而来
更令人担心的是,未来从其它贸易航线上大批转移过来的巴拿马型船会使亚洲区域内的运力过剩局面更加恶化。不过,在亚洲区域内只有少数贸易航线能够处理这种船舶,因此这也将限制巴拿马型船舶的部署范围。这些船可能部署在中国至印度尼西亚航线或泰国至日本航线,在途中或许会挂靠韩国港口。即使把巴拿马型船部署到新加坡港或丹戎帕拉帕斯港,情况也不会有太大改观,因为会面临东西向主干航线上其它巨型船只的竞争。

有一些航运公司可能会在没有实际市场需求的情况下被迫引进巴拿马型船舶。有些集装箱航运公司似乎出于同样的原因正在考虑在泰国至日本航线上引进巴拿马型船舶——因为港口有处理巴拿马型船的能力,而不是因为市场有需求。事实上,市场肯定没有这种需求。

但也有迹象表明,亚洲区域内部署的巴拿马型船只的数量可能已经达到一个饱和点。

德国交通信贷银行(DVB Bank)集装箱船、汽车船、多式联运和轮渡业务部的总经理理查德·霍顿-约翰逊说,根据截至2013内8月份的统计,亚洲区域内运营的巴拿马型船总运力约35万 TEU,比上年同期仅增加了1.2万TEU。

与2011年8月至2012年8月间亚洲区域内巴拿马型船超过10万TEU的创纪录的运力增长幅度相比,这个增幅显然低得多。

霍顿-约翰逊认为,未来在亚洲区域内增加部署巴拿马型集装箱船的需求很有限,其原因,一是巴拿马型船不自带吊具,降低了其在东南亚港口使用的灵活性;二是很多能处理巴拿马型船的港口已经被超巴拿马型以及更大型的船提供的长途服务航线所覆盖;三是亚洲区域内航线需要高舱位利用率和港口的高频次挂靠,而在这方面,更小型的船会更适合。

合作共赢
威克曼认为,在不拉低运价的前提下,将巴拿马型船投放到亚洲区域内航线唯一可行的方法是由3-4家航运公司每家出一条船,共同开辟一条航线。而MCC运输公司正在寻求这种合作伙伴。

威克曼说:“如果有公司对此感兴趣,请联系我们。这个提议很有意义。核心问题是成本,如果有方案能够降低单位舱位的运营成本,我们就会采取这种方案。”

MCC运输公司与其它公司的合作并不罕见,它已经与宏海箱运(RCL)、东方海外集装箱航运和达飞轮船进行了合作。此外,MCC与许多集装箱航运公司之间有很多互换舱位的合作并期待更加扩大这种合作。

威克曼说:“相比起自己单独开辟航线,我更愿意与其它公司合作。我很乐意提升我们的服务航线,然后把多余的舱位提供给其它集装箱航运公司,以换取在他们船上的舱位,而他们的船所走的航线是MCC目前尚未涉足的。”

威克曼已经为AP穆勒-马士基集团工作了23年,其中18年是负责马士基航运南美集装箱航运网络的运营。五年前,他被调到马士基航运的姊妹公司MCC。他说,马士基航运公司具有很强势的文化和严格的行事方式,这对于这家世界上最大的航运公司来说是非常必要的。

但在经营亚洲区域内航线时,公司的策略需要有所区别,因为在这个地理区域内有几百个不同的市场。

威克曼说:“这里是世界上最大的市场,有超过60家集装箱航运公司开展不同的业务,有更多的合作运营和互换舱位。但我们还是一家提供支线服务的公司,所以我们的竞争对手同时也是我们的客户。”

挑选客户的策略
MCC应对运价下跌和运力过剩的策略是要更灵活,减少在运价过低航线上的投入,将重心转移到可获利的航线。正因为如此,公司在2013年将服务于日本市场的运力削减了30%。

2013年,MCC的亚洲区域内总运量比上年略有下降,而其支线运量却小幅上升,原因是它在亚洲区域内有针对性地选择那些能够提供更高运价的支线客户。由此,MCC公司2013年的支线运量占到其总运量的40%。然而,减少低利润货物的策略实际上帮助MCC在2013年的收入略有增加。

威克曼说:“我们现在更侧重于亚洲区域内的非核心航线。与2012年相比,上海-雅加达航线的运量降低了,但同时我们从上海至其它港口的航线上得到了补偿。因此,在总运量一定的情况下,我们的平均运费率实际上提高了,因为与过去相比,我们选择了一个更加专业化的港口市场。然而,这些市场要小得多,因此规模受到限制。这不是一个长期可持续的解决方案,但它至少让我在2013年比许多竞争对手都要好过一些。我们的灵活性非常好。而且我们有很多短期租赁船舶(船队60艘船有57艘是短期租赁的),所以如果我想升级或削减服务航线,我可以在几周内实现。”
但客户会介意这些突如其来的航线变更吗?

威克曼说:“客户只要及时地收到通知,就能理解和适应这些变化。大多数航线上都是荒谬绝伦的低运价。亚洲区域内航线上的客户都知道,按照这种低运价,航运公司只会维持亏损运营的状态,而这种状态不可能持续的。尽管如此,我们去年的政策却是,除非有财务上的必要,对航线不做太大的变化,因为客户将很难与我们的调整保持一致。这甚至适用于仅仅改变一个港口的挂靠日期,因为客户可能星期二有生产计划,如果我们突然将停靠日期更改为星期五,他们就需要改变生产进度。”

另一个可能会影响MCC的市场因素是P3网络联盟的成立,即马士基航运将与地中海航运和达飞轮船在亚欧、越太平洋和越大西洋贸易航线结盟。

行业观察家都希望在它2014年第二季度正式运营之前获取P3联盟的更多细节。许多人预计它会导致挂靠港和支线服务航线的剧烈变动。

但是威克曼说:“我们尚不清楚P3网络联盟将会对MCC造成什么影响。但考虑到马士基和达飞都是我们的最大客户之一,它势必会对MCC产生一定的影响,包括正面影响和负面影响。”

MCC运输公司发展概览
MCC运输公司创立于1988年,当时宝隆轮船公司(East Asiatic Company)收购巴克森那美(Bakke Sime Derby),并将其更名为宝华船务代理(EAC Transport Agencies)。

1993年,宝隆轮船公司的集装箱航运业务出售给AP穆勒-马士基集团,并更名为MCC运输公司(MCC Transport)。

如今,MCC运输公司共有59艘船,名义运力达98,634 TEU。

根据劳氏情报(Lloyd’s List Intelligence)的资料,MCC运输公司是仅次于万海航运的亚洲区域内第二大航运公司。以运力规模排名,MCC位列世界集装箱航运公司的第23位。

根据MCC运输公司公布的资料,2012年总运量150万TEU,营业收入10亿美元,每周港口停靠170次。
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